آيا بايد شركت‌هاي ساخت‌وساز را تعطيل كنيم؟
در شرايط فعلی اقتصاد ايالات متحده [منظور وضعيت بد اقتصادی آمريکا در سال 1989 است]؛ وضعيت صنعت ساختمان به گونه‌ای است که لازم است بسياری از فعالان اين صنعت درباره آينده فعاليت‌های خود تصميمات جدی اتخاذ کنند. مشخصا، بايد پذيرفت که تفکرات قديمي ديگر برای دهه آينده کارآيي ندارند. سوال اين است که شرکت‌ها چگونه درباره استراتژی‌های خود فکر می‌انديشند و چگونه اين استراتژی‌ها را به گونه‌ای ساختارمند طراحی خواهند کرد؟
در مطالعه هر صنعتی؛ چه صنعت ساختمان و چه صنايع ديگر؛ مثلا صنعت توليد اسباب بازی؛ دو سوال اساسي مطرح است که پاسخ به آنها به طراحی استراتژی به شکل موثری کمک خواهد کرد. سوال اول در ارتباط با وضعيت خود صنعت؛ در اينجا مسکن و ساخت و ساز است. واضح است که پتانسيل سودآوری در صنايع مختلف به شدت با يکديگر متفاوت است و به مرور زمان هم تغيير می‌کند. بنابراين؛ لازم است که فعالان صنعت ساختمان به اين مساله دقت کنند و آگاه باشند که عامل «پتانسيل سوددهی»؛ موفقيت آنها را تحت تاثير قرار خواهد داد. واقعيت اين است که ساختمان و فعاليت‌های ساخت و ساز ديگر يک «صنعت» نيستند؛ بلکه به تمامی معنای کلمه؛ خود به يک «بخش اقتصادی» تبديل شده‌اند. اين بخش بسياری از فعاليت‌های تجاری، صنعتی و کسب و کارهای مختلف را شامل می‌شود که هر کدام به نوبه خود يک «صنعت» را شکل داده‌اند. به عنوان مثال؛ ساخت مراکز خريد مدرن (Shopping Malls)، برج‌های اداری پيشرفته يا فعاليت آژانس‌های خريد و فروش املاک؛ همگی به نوبه خود يک «صنعت» را ايجاد کرده‌اند.
هر يک از اين صنايع نيز دارای منطق اقتصادی خاصي هستند. در عين حال؛ پايه و اساس کاملا متفاوتی هم دارند. بنابراين؛ برای رقابت درون يا با هر يک از اين صنايع؛ بايد اين مفاهيم پايه‌ای به خوبی شناسايي و درک شده و تغييرات تدريجي آنها در طول زمان بررسی شوند. اميد اين است که رقابت‌های درون اين صنايع نه تنها به بهبود موقعيت رقابت‌کنندگان منجر شوند؛ بلکه کيفيت را در کليت صنعت مربوطه نيز افزايش دهند.
سوال اساسي دوم در طراحی استراتژی؛ به موقعيت (Position) فعالان درون اين صنعت ارتباط دارد. صاحبان و مديران شرکت‌ها و بنگاه‌های اقتصادی در هر صنعت و در هر بخشی (Segment) از بازار که فعاليت دارند؛ بايد در مورد جايگاه شرکت خود، چگونگی رقابت در آن صنعت و دستيابی به جايگاهی برتر؛ تصميمات مهمی بگيرند. با مطالعه صنايع مختلف؛ فارغ از جذابيت‌های ظاهری آنان؛ به نظر می‌رسد بعضي از شرکت‌ها به نحو چشمگيری بهتر عمل می‌کنند. دليل موفقيت هر ساله اين شرکت‌ها اين است که جايگاه اصلی خود را در آن صنعت خاص پيدا کرده‌اند. به عنوان مثال؛ يکي از سودآورترين شرکت‌های دهه گذشته در ايالات متحده يک شرکت فولاد بوده است که در اين صنعت ورشکسته در آمريکا؛ به دليل طراحی جايگاه مناسب برای خود؛ بسيار موفق عمل کرده است. در هر حال؛ اين دو سوال، سوالات اساسي در بحث استراتژی‌اند. چگونه مديران می‌توانند فضای رقابتی و صنعتي را که در آن فعالند به خوبي درک کرده و چگونه جايگاه خود را در اين محيط تعريف کنند؟
تحليل وضع موجود
اساسا در هر صنعتی، چهار نيروی رقابتی وجود دارد که همزمان با هم فعالند. اولين نيرو؛ خودِ مساله رقابت بين فعالان موجود در بازار/صنعت است. يکي از تهديدها در اين رقابت؛ جايگزينی توليدات و خدمات توسط رقبا است. به عنوان مثال؛ در صنعت ساختمان؛ افتتاح يک مرکز خريد جديد يا يک مجتمع اداری در موقعيت و مکانی بهتر؛ می‌توانند تهديدات جدی برای پروژه‌ای با همان کاربری باشند. دومين نيروی رقابتی؛ ورود فعالان جديد به بازار/صنعت است. اين يک تهديد دائمی است که هميشه در بازارها وجود دارد؛ مخصوصا اگر بازار/صنعت مربوطه سودآوری خوبی هم داشته باشد (مانند صنعت ساختمان). با ورود بازيگران جديد به عرصه؛ بخشي از سود بازار/صنعت؛ خواه ناخواه توسط آنها جذب شده و از دسترس خارج می‌شود. سومين و چهارمين نيروهای رقابتی؛ قدرت چانه‌زنی بين تامين‌کنندگان مختلف است. کسانی که کالاها و مواد اوليه را در هر صنعتي تامين می‌کنند و کسانی که توليدات نهايي آن (در اينجا؛ ساختمان‌ها) را می‌خرند. سوال اصلی در توسعه صنعت ساختمان اين است که طبيعت تاريخی اين صنعت چگونه است و در طول زمان چه تغييراتی داشته است؟
به نظر می‌رسد؛ در گذشته؛ جز در چند مورد استثنايي از نوسانات بازار؛ صنعت ساختمان همواره جزو صنايع نسبتا جذاب بوده است. حداقل از ديد نگارنده؛ در اين صنعت؛ بازيگران حرفه‌ای که قواعد بازی و فعاليت در اين صنعت را خوب می‌دانسته‌اند؛ ثروت خوبی هم اندوخته‌اند. در حقيقت؛ ثروتی که از صنعت ساختمان به دست آمده است؛ از نظر بسياری افراد باور نکردنی است. حال سوالي که بايد پاسخ داده شود اين است که چرا صنعت ساختمان اينگونه است؟ به نظر می‌رسد؛ موفقيت هميشگی صنعت ساختمان را بايد مديون سمت تقاضا دانست. عواملي وجود دارند که زمينه را برای ايجاد يک فضای مثبت و ايجاد تقاضا برای ساختمان مطلوب می‌سازند.
تغييرات صنعت ساختمان
اولين تغيير در صنعت ساختمان؛ تغيير بنيادی عظيمي است که درون اين صنعت در حال ايجاد است و آن هم؛ تغيير شکل اقتصاد «توليدي – صنعتی» در صنعت ساختمان به يک اقتصاد «خدمات محور» است. تقاضای عظيمي برای فضاهای تجاری و اداری شکل گرفته است. طی بيست سال گذشته؛ تقاضا برای فضاهای تجاری مناسب خرده فروشی (Retail) به سر حد انفجار رسيده است. خودِ مفهوم «خرده‌فروشي» هم با سرعت بسيار بالا در حال تغيير است. همزمان؛ تغيير اساسي ديگری هم در ساختار جمعيتي اتفاق افتاده است. سليقه طبقه جوان و متوسط امروز جامعه درباره جایي که کار می‌کنند و مکانی که خريد می‌کنند متفاوت از گذشتگان است. مجموعه اين تغييرات باعث ايجاد تقاضای بسيار زيادی برای ساختمان‌های جديد با امکانات جديد شده است. در عين حال؛ در بيست سال گذشته؛ در بسياري از جنبه‌ها؛ کيفيت مواد اوليه و مصالح به کار رفته در صنعت ساختمان؛ مانند سيستم‌های تهويه هوا، امکانات جانبی و رفاهی مجتمع‌های مسکونی و تجاری (مانند استخر، سونا، جکوزی و سالن بدنسازی)، آسانسورها و.... به شکل چشمگيری افزايش يافته است. وجود اين امکانات در ساختمان‌های جديد؛ ساختمان‌های قديمي را از رونق انداخته است. مردم امکانات ساختمان‌های قديمي خود را با سازه‌های جديد مقايسه کرده و در مقايسه با سکونتگاه‌های قديمي؛ مجتمع‌های جديد را انتخاب می‌کنند. معمولا چنين خريدارانی؛ خيلي هم پيچيده فکر نمی‌کنند. آنها به راحتی برای ساختمان‌های با امکانات مناسب پول خوبی پرداخت می‌کنند که سود خوبی را هم نصيب سازندگان آنها می‌کند.
از سوی ديگر طی دهه گذشته؛ موانع حضور و ورود به صنعت سخت و ساز بسيار کم بوده و رقبای جديد بسيار زيادی وارد اين بازار شده‌اند. بعضی از اين رقبای جديد؛ موسسات مالی هستند که خود؛ مصرف‌‌کننده هم می‌باشند. اين موسسات به منابع مالی عظيمي دسترسی دارند که آنها را قادر می‌سازد تا پروژه‌های جديد بی‌شماری را آغاز کنند. با اين حال؛ در همين سال‌ها؛ سنگين شدن رقابت؛ همزمان با کاهش تدريجي در بخش تقاضا؛ باعث شده است تا بسياری از پروژه‌ها بی‌مشتری بمانند!! نکته اينجا است که جريان کاهش تقاضا و مساله افزايش رقابت؛ تغييرات ديگری در شکل و محتوای صنعت ساختمان ايجاد کرده است.
تفاوت جديد ديگری هم که در نتيجه عوامل پيش گفته به وجود آمده است؛ تفاوت در سازندگان است! سازندگان پروژه‌های ساختمانی که به «درآمد» فکر می‌کنند و سازندگانی که به «سرمايه‌گذاری» توجه دارند. تغييرات ايجاد شده در قراردادها، ساختار و نوع معاملات [منظور تهاتر با املاک، اتومبيل يا اوراق مشارکت و سهام است] و چگونگی تقسيم سودها؛ چشمگير است. مردم با شرايط و قراردادهایي توافق و معامله می‌کنند که هرگز در گذشته آنها را نمی‌پذيرفتند. بخشي از مشکل اين بود که به عنوان مثال؛ موسسات مالی که در صنعت ساختمان فعال شده بودند؛ خيلي پيچيده عمل نکرده و علاقه‌مند به تامين مالي پروژه‌هایي بودند که بدون هيچ تحليل استراتژيکي طراحی و ساخته می‌شدند. در حقيقت در حال حاضر؛ مشکل اصلی صنعت ساختمان همين مساله است؛ نداشتن استراتژی. در حقيقت؛ مشکل اين نيست که پروژه‌ها غيراقتصادی‌اند. مساله اين است که همه اين پروژه‌ها فقط به منظور کسب سود و درآمد ساخته شده‌اند. چون همه از قبل اين کار را می‌کرده‌اند و موفق هم بوده‌اند؛ در فضای رقابتی جديد؛ گردابی ايجاد شده است که افتادن در آن برای همه رقبای بازار ويران‌کننده و مخرب است.
با اين وضعيت و مخرب بودن مساله عدم وجود استراتژی در صنعت ساختمان؛ مشکل اساسي ديگری در سمت تقاضا شکل گرفته است. در سمت خريداران و مستاجران؛ نه تنها ميزان تقاضا به صورت عمومی کاهش يافته است؛ بلکه خريداران و سرمايه‌گذاراني هم که به انگيزه کسب سود به خريدهای بزرگ دست می‌زدند و موفقيت پروژه‌های بزرگ- مقياس (Mega Projects) را تضمين می‌کردند نيز کمتر شده‌اند. آنهايي هم که هنوز فعالند؛ دست بالا را دارند. خوب هم می‌دانند که دست بالا را دارند و از اين موقعيت استفاده می‌کنند تا قراردادهای بهتری منعقد کنند. دلالان فعال بين سازندگان و خريداران هم ماهرتر شده‌اند. حالا؛ هم در بخش توليد و هم در بخش تقاضا؛ مجموعه‌ای از مشاوران و وکلا حضور دارند که به فعالان اين صنعت برای دستيابی به سود بيشتر مشاوره می‌دهند. تاثير اين مشاوران بيشتر از گذشته هم شده است. مخصوصا موسسات مالی؛ پيچيده‌تر به صنعت ساختمان می‌نگرند و به‌خوبی می‌دانند که چقدر اين صنعت سودآور است، بعضي از اين موسسات خود وارد عرصه ساخت و ساز هم شده‌اند. حتی صاحبان زمين‌ها هم برای خود مشاوران و وکلايي دارند که به آنها کمک می‌کنند، تا در معاملات و مشارکت‌ها سود بيشتری را کسب کنند.
در هر حال؛ به نظر می‌رسد که در صنعت ساختمان؛ تغييرات اساسي و ساختاری در حال وقوع است. اين تغييرات؛ دوره‌ای (Cyclic) و در نتيجه قابل پيش‌بينی نيستند؛ چراکه هر کدام از نيروهای فعال در اين صنعت؛ به صورت ساختاری در حال تغييراند. همانند اتفاقاتي که در بخش سرمايه‌گذاری پولی و در بانک‌ها روی داده است. واقعيت اين است که اگر اين صنعت به هر دليلي در حال رشد بود؛ سودآور می‌بود. اما حقيقت اين است که صنعت ساختمان ديگر مانند گذشته سودآور نيست. رقباي بيشتری در اين صنعت حضور دارند؛ و خريداران، مستاجران و موسسات مالی؛ هم باهوش‌تر و هم قوی‌تر شده‌اند.
راه‌حل‌ها
در اين وضعيت چه بايد کرد؟ يک راه حل اين است که شرکت‌ها را تعطيل کرده و همه به خانه‌های خود برويم! چراکه رقابت سنگين است و اوضاع هم به خوبی سابق نخواهد شد. اما مساله اينجا است که اين صنعت؛ دارای بازيگران بسيار زياد، خُرد و پراکنده است. واقعيت اين است که صنعت ساختمان، صنعت عظيم و بزرگی است. حتی اگر متوسط سوددهی هم در اين صنعت پايين آمده باشد؛ که به نظر نگارنده پايين آمده است؛ هنوز هم اين صنعت سودده و جذاب بوده و تعداد زيادی از شرکت‌ها و فعالان در اين بازار؛ مايل‌اند در حد سود متوسط يا پايين تر از آن هم فعاليت کنند و اين به اين معنی است که ديگر عملکرد معمولی و متوسط در اين بازار نمی‌تواند شرکتي را متمول کند. بنابراين؛ لازم است شرکت‌ها راهی بيابند تا با عوامل ايجاد تغييرات جديد در صنعت ساختمان همسو شده و با ايجاد يک «مزيت نسبی پايدار»؛ در اين بازار دوام بياورند. اين نکته را هم بايد گوشزد کرد که اين وضعيت؛ دوران‌گذار و تحول طبيعي است که بسياری از صنايع ديگر نيز آن را پشت سر گذاشته‌اند. با اين وجود؛ همانند ساير صنايع؛ کاری که مديران عامل شرکت‌های فعال در صنعت ساختمان نيز بايد انجام دهند اين است؛ بايد برای شرکت‌های خود استراتژی طراحی کنند.
درگذشته؛ بسياری از شرکت‌های ساختمانی استراتژی نداشتند. هر نوع قراردادی را که سود خوبی در آن بود؛ می‌پذيرفتند. هميشه هم می‌توانستند دليلي برای پذيرفتن يک قرارداد داشته باشند؛ حتی اگر قبلا شبيه آن پروژه يا قرارداد را هم انجام نداده بودند!! به نظر می‌رسد؛ ديگر چنين تفکري در آينده کارآيي ندارد. چگونه شرکت‌ها بايد موقعيت خود را در اين بازار/صنعت تعريف کنند؟ اگر اين تحليل درست باشد که صنعت ساختمان ديگر مانند گذشته جذاب نيست و در حال از دست دادن موقعيت سودآور و ويژه خود است؛ و باور به دائمی بودن اين روند نيز پذيرفته شده باشد؛ و در عين حال؛ همگان هم در اين صنعت بدانند که مساله کاهش تقاضا طی چند سال آينده پابرجا خواهد بود؛ چالش اصلی اين خواهد بود که چگونه با اين مشکلات برخورد شده و شرکت‌ها چگونه می توانند در اين عرصه فعال و سودآور باقی بمانند؟ لازم است اين نکته را نيز يادآور شد که در هر صنعتی؛ سطح مشخصي از توزيع سود وجود دارد و متوسط سطح سودآوری نيز مشخص است. بعضي از شرکت‌ها دارای سودآوری بالاتر از حد متوسط و بعضی هم پايين‌تر از سطح متوسط سود در آن صنعت؛ عملکرد و کارآيي دارند. چگونه يک شرکت می‌تواند در سطحي بالاتر از حد متوسط سودآوری فعاليت کند؟
پاسخ به اين سوال؛ با بياني معمولي؛ بسيار هم ساده است! شرکت‌ها بايد دارای «مزيت نسبی پايدار» باشند. اما نکته اينجا است که کمتر شرکت ساختمانی به اين مقوله انديشيده است. واقعيت اين است که بحث «مزيت نسبی پايدار» در صنعت ساختمان کمتر مورد توجه بوده است. فعالان صنعت ساختمان بيشتر به فرصت‌های مقطعی در دسترس توجه داشته‌اند. اما به نظر نگارنده؛ اگر شرکت‌ها و فعالان اين صنعت به فکر موفقيت در آينده بسيار متفاوتی هستند که با شتاب در حال نزديک شدن است؛ بايد درباره عملکرد خود بر اساس مفهوم «پايداری در مزيت نسبی» دوباره بازنگری کنند.
مزيت نسبی پايدار
بر اساس مطالعات دانشگاه هاروارد؛ مزيت نسبی از دو عامل مهم تشکيل شده است؟ عامل اول؛ کاهش هزينه‌ها است. اگر پروژه‌ای با هزينه و سرمايه کمتری طراحی و اجرا شود؛ سطح سودآوری و منافع آن برای صاحبان پروژه افزايش خواهد يافت. نکته مثبت ديگر؛ آن چيزي است که «ايجاد تمايز» خوانده می‌شود. اين مفهوم همان چيزي است که در صورت خلق آن؛ در طراحی يا امکانات يک پروژه؛ می‌توان برای آن قيمت بالاتری درخواست کرد. هدف در اينجا افزايش درآمد و سود در هر متر مربع از پروژه با ايجاد خلاقيت‌هايي است که در طراحی و کارکردهای پروژه خود را نشان می‌دهند. در هر صورت؛ همگام با کم کردن هزينه‌ها؛ «ايجاد تمايز» می‌تواند به موفقيت پروژه‌ها کمک شايانی
کند.
مساله اساسي ديگر در بحث ايجاد «مزيت نسبی پايدار»؛ مفهوم «حوزه فعاليت» است. در هر بازار/صنعتي؛ برای ايجاد مزيت نسبی؛ لازم است در مورد بخشي که اين مزيت در آن ايجاد خواهد شد؛ تصميم‌گيري شود. بعضي از شرکت‌ها در حوزه‌های مختلف؛ پروژه‌هایي با کاربری‌های متفاوت را همزمان در حال ساخت دارند. در حالي که گروه ديگری از شرکت‌ها با انتخاب خود تنها در يک حوزه [پروژه‌های مسکونی يا فقط پروژه‌های تجاری] تمرکز دارند. اين شرکت‌ها؛ فقط در يک منطقه جغرافيايي يا فقط يک نوع از پروژه را با کاربری خاصي می‌سازند. هر شرکتی بايد تکليف خود را در اين زمينه روشن کند. شرکت‌ها بايد به صورت مشخص درباره پيش نيازهای ايجاد مزيت نسبی که مناسب و مدنظر شرکت‌اند؛ تصميم‌گيري کنند.
طراحی يا انتخاب گزينه‌ها!
چگونه بايد در چنين وضعيتي گزينه مناسب را انتخاب کرد؟ به نظر می‌رسد همه شرکت‌های فعال در صنعت ساختمان؛ در حال حاضر با چند انتخاب برای کاهش هزينه‌ها و بهرهوری بيشتر؛ يا تلاش برای متمايز بودن، روبه‌رو هستند. با اين وجود؛ کليت اين ماجرا [استراتژی، انتخاب‌های پيش رو ....] تا حد زيادی برای شرکت‌های ساختمانی مفهومی جديد و عجيب است. در واقع مديران اين شرکت‌ها تا کنون به اين شيوه عمل نمی‌کرده‌اند. ايشان [مديران شرکت‌های ساختمانی] عادت کرده‌اند که يک پروژه خوب را که درآمد و سود مناسبی هم دارد؛ سريع طراحی، اجرا و تمام کنند. اما به نظر می‌رسد بايد برای اين موضوع هم فکری شود. شرکت‌های ساختمانی بايد به اين سوال پاسخ دهند که مزايای اجرای اين پروژه‌ها چه بوده و چگونه می‌توان سودهای بيشتری را ايجاد کرد. آيا با افزايش بهرهوری و کاهش هزينه‌ها يا با افزايش قيمت‌های فروش و اجاره؛ سودآوری شرکت‌ها هم افزايش خواهد يافت؟ اينها سوالاتي اساسي‌اند که بايد پاسخ داده شوند.
به صورت تاريخي؛ شرکت‌های ساختمانی با مفهوم و موضوع استراتژی در صنعت ساختمان بسيار ناآشنا بوده و عادت کرده‌اند که همزمان چندين و چند پروژه مختلف را با هم در حال اجرا داشته باشند. مشکل ديگری که اين شرکت‌ها با آن روبه‌رو هستند؛ مساله برنامه‌ها و استراتژی‌های کاری در سطحي است که می توان آن را سطح عمودی پروژه‌ها ناميد. در اين صنعت؛ مراحل اجرايي کار به شکل عمودی و در طول يکديگر قرار دارند. در ابتدا؛ عمليات بسترسازی است؛ پس از آن مديريت ساخت و در نهايت؛ فروش و غيره در امتداد هم؛ يکي پس از ديگری بايد انجام شوند. برای همه اين کارها در هر محله‌ای و در کليت اجرای پروژه هم؛ استراتژی لازم است.
مساله ديگر اين است که در صنعت ساختمان؛ انواع مختلفي از پروژه‌ها برای مصرف‌کنندگان متفاوتی وجود دارد. به‌عنوان مثال؛ در حوزه مجتمع‌های تجاری؛ مراکز خريد بزرگ و متمرکز (Shopping Malls)، مراکز خريد خيابانی (Strip Centers) يا مراکز خريد ويژه تخفيفات (Outlet Centers) قابل شناسايي‌اند. اگرچه همه آنها مراکز خريدند؛ اما هر يک با ديگری اندکی تفاوت دارند! حتی در ارتباط با کاربری‌های اداری هم؛ دفاتر واقع در مرکز شهر با دفاتر حاشيه شهر يا آنهايي که در آدرس‌های بالای شهر واقع شده‌اند؛ باز هم
کمی متفاوت‌اند.
به نظر نگارنده؛ هر قدر به سمت جلو پيش می‌رويم؛ شکل بازی در اين صنعت در حال تغيير است. همانطور که قبلا نيز هشدار داده شد؛ لازم است دوباره تاکيد شود که رويکرد غالب کنونی در شرکت‌های ساختمانی اين است که يک پروژه، تنها يک پروژه است! اما همانطور که زمان جلو می‌رود؛ با روند کنونی؛ شرکت‌های بايد مزيت نسبی متمايزی داشته باشند و به شکل موثری؛ بالاتر از سطح متوسط سودآوری عمل کنند.
جمع بندی
بسياری بر اين باورند که استراتژی در صنعت ساختمان معنا ندارد؛ چراکه اين صنعت براساس قراردادها، طرح‌ها و برنامه‌های اجرايي يا خريد و فروش پروژه‌ها و املاک عمل کرده و نيازمند طراحی و تدوين استراتژی نيست. با اين حال؛ دو عنصر مهم در موفقيت در اين صنعت نقش اساسي دارند. عامل اول؛ يافتن يک قرارداد مناسب است. يافتن يک پروژه خوب، يک مشتری يا مستاجر عالی يا يافتن يک قطعه زمين در يک موقعيت ممتاز؛ که از لحاظ اقتصادی بسيار سودآور باشد.
عامل دوم؛ اجرای خوب و به سرانجام رساندن اين قراردادهای عالی است. تصور کنيد که يک شرکت ساختمانی يک پروژه بسيار مناسب را هم يافته و توانست آن را با کيفيت مناسب و در زمان مقرر اجرا کند. آيا اين مساله به اين دليل نيست که آن شرکت در يک مکان خاص (شهر يا منطقه)، شهرت خوبی داشته است يا دارای تجربه و دانش برتری در اجرای نوع خاصي از پروژه‌ها بوده است؟ همه اينها به اين دليل است که در حقيقت؛ بر اساس يک استراتژی؛ از مجموعه اطلاعات، دانش و توانايي‌هاي اين شرکت بهره گرفته شده است. در واقع ممکن است شرکتی به دليل پروژه‌های مشابهی که در گذشته به خوبی آنها را اجرا کرده است؛ به شکل هدفمندی به دنبال پروژه‌هایي با همان سبک و سياق بوده باشد؛ يا به دليل در اختيار داشتن دانش فنی، امکانات و منابع مورد نياز؛ در اجرای نوع خاصی از پروژه‌ها موفق عمل کرده است. بنابراين؛ حتی اگر صنعت ساختمان به عنوان صنعتی که بر اساس پروژه‌ها و قراردادها عمل می‌کند؛ نگريسته شود؛ تعيين اين موضوع حياتی که يک پروژه قبل از شروع مناسب است يا خیر؛ و آيا بايد اجرا شود يا نه؛ همگی نيازمند استراتژی است. حقيقت اين است که توانايي شرکت‌های ساختمانی در يافتن يک قرارداد خوب و پر سود و اجرای آن در واقع ناشی از عملکرد استراتژیک آنها است.
در اين مختصر؛ درباره استراتژی در صنعتی که در گذشته و به صورت تاريخي؛ فقط «اجرا» در آن اهميت داشته است؛ بسيار بحث شد. با اين حال؛ به نظر می‌رسد که در آينده؛ در صنعت ساختمان؛ همانند ساير صنايعي که مرحله گذار و تغييرات شگرف و بنيادينی را طی کرده‌اند؛ استراتژي، کنترل هزينه‌ها، کارآيي و بهرهوری، ايجاد مزيت نسبی پايدار، برندسازی، تعيين و شناسايي گروه‌های هدف و مفاهيمي از اين دست؛ بيش از پيش مطرح شده و اولويت خواهند داشت. فعالان اين صنعت بايد به ياد داشته باشند؛ اگر يک پروژه اقتصادی و پرسود به نظر می‌رسد؛ اما استراتژی برای اجرای آن تدوين نشده است؛ آن پروژه می‌تواند بسيار خطرناک باشد!
*توضيح: ، بدون شک، پروفسور مايکل پورتر که از او به عنوان پدر مديريت استراتژيک نوين ياد می‌شود؛ يکي از تاثيرگذارترين متفکرين اين شاخه از دانش مديريت در قرن بيست و يکم بوده است. پروفسور پورتر از سال 1973 در «مدرسه علوم بازرگانی» دانشگاه هاروارد (Harvard Business School) مشغول به تدريس بوده و بيش از 120 مقاله پژوهشی و 8 کتاب در حوزه مديريت استراتژيک از او منتشر شده است. متن حاضر ترجمه سخنرانی ايشان برای گروهی از مديران عامل شرکت‌های برتر ساختمانی ايالات متحده آمريکا در دانشگاه هاروارد در سال 1989 است که در سال 2002 بازنويسي شده است. در اين سخنرانی پروفسور پورتر تغييرات در حال وقوع در اين صنعت را واکاوی كرده و با بررسی آنها؛ تحليلي ارائه نموده است که بسيار شبيه به شرايط فعلی صنعت ساختمان در ايران است.
منبع : روزنامه دنیای اقتصاد - شماره ۳۰۸۶
پروفسور مايکل پورتر (استاد دانشگاه هاروارد )
ترجمه و تلخيص: دکتر شاهين شادفر- مهندس علی ياوری